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杰克韦尔奇自传思维导图 杰克韦尔奇( 七 )


第二 ， 采用严格的非官僚绩效考核制度 ， 认真审查员工的行为 。
绩效考核有争议 ， 但必须做 。绩效考核之所以被诟病 ， 根本原因是没有以价值观为核心进行校准 ， 成为一种僵化的制度 。没有价值保证的绩效考核是一台没有润滑剂的机器 。任何不以价值观为基础的绩效考核 ， 肯定会对团队造成严重伤害 。
第三 ， 创建有效的激励机制 ， 通过金钱、认可和培训机会来激励员工 。
其实说的就是一点——如何留住这些优秀的人？我总结了五个方面:
要给一个优秀的人才一个合理的薪酬 ， 如果薪酬明显低于他的能力和市场竞争水平 ， 即使短期不会离开 ， 长期也留不住 。
优秀的人才看重培训机会和能力提升 。你应该对每个员工都有一个成长规划 ， 这也决定了他是否愿意长期留下来 。
良好的公司氛围 。公司要有正确的价值观 ， 在小团队里 ， 要有坦诚沟通的团队氛围 。
明确的目标 。你要设定员工在公司的职业发展空 ， 他如何一步步实现 。
好老板 。很多人问我要不要去某个公司 ， 要不要跳槽 。我说 ， 你一定要考察你汇报的直接领导 。在职场上 ， 能给你带来最大帮助的人 ， 就是你的顶头上司 。如果你能遇到一个好老板 ， 那将是你职业生涯中的一件幸运的事 。反过来 ， 如果你是一个好老板 ， 你的下属也会愿意和你一起工作 。
第四 ， 积极对待与周边群体的关系 ， 包括明星员工、边缘分子、滋事分子 。
管理明星员工有一个规则——任何人都不能勒索公司 ， 哪怕你是明星员工 。
有的人喜欢把自己的核心资源掌握在自己手里 ， 有的人碰都碰不到 。我有过这样的经历:当时公司核心发布系统最重要的配置文件有10多MB ， 其他人都看不懂 。每次他登录服务器修改配置文件 ， 发布新版本 。一旦他请假 ， 每个人都在等他 。只要他威胁 ， 公司就必须服从 。这种人是公司的毒瘤 ， 必须尽快解决 。
杰克·韦尔奇说:“最理想的方式是在一个明星离开后的八小时内指定一个替代者 。这种迅速的行动可以向整个公司传递一个明确的信息 ， 那就是没有人离不开公司 ， 没有人可以超越公司 。”
如何看待捣蛋鬼？就一个字——尽快清理干净 。捣乱者在公司多呆一天 ， 就会对你的团队造成多一天的伤害 。马上收拾干净 ， 没有同情的余地 。
后面还有一些其他规则:对抗惰性；不要忽视群体中间的70% ， 群体中间的70%也要区分2-7-1；还有就是组织结构的扁平化 ， 拒绝官僚主义 ， 尽量减少层级 ， 没有太多的层级 。
如何建立等级制度？杰克韦尔奇提出了一个简单的标准:你的直接下属不得少于10人 。如果少于10人 ， 就不要设置这个关卡 。
第八章 分手第六章是关于如何招人；第七章是关于如何管理优秀的人；第八章是关于如何解散 。
我曾经对大家说过 ， “如果你从来没有开除过一个人 ， 你的双手没有沾过血 ， 那么你就不是一个合格的领导者” 。
解雇人说起来容易做起来难 。即使你不是被辞退的那个人 ， 而是辞退别人的那个人 ， 你也会受到很大的心理冲击 ， 会很痛苦 。也许你们平时私交很好 ， 也许他觉得你是个不错的人 ， 但是现在你要硬着头皮告诉他你被开除了 。一个辞退员工的领导 ， 就像一个不法黑社会 ， 手上沾着血 ， 和一个军阀 ， 在管理上的成熟度会完全不一样 。
解雇员工时需要注意两个方面:
不要出大事故 。
在解雇他之前 ， 你要和他充分沟通多次 ， 说出你对他工作的不满 ， 给他一个改变现状的机会 。比如我们业务部门现在正在进行季度绩效考核 。如果这个季度的表现不合格 ， 你必须在下个季度做出改变 ， 让他知道这样的表现还会继续 ， 他会被解雇 。那么即使下个季度没有资格被炒 ， 他也有充分的心理预期 ， 不会很激烈 。
把屈辱感降到最低 。
虽然你炒了他 ， 但不代表这个人不行 。有些人就是不适应现在的环境 ， 但很可能他换个环境也能表现的很好 。我以前也遇到过这种情况 。所以 ， 我们在向被辞退的员工解释的时候 ， 要让他知道 ， 相濡以沫不如相忘于江湖 。你不适合这个环境 ， 对公司 ， 对自己都是一种解脱 。能让你尽快找到适合自己的环境 ， 开始新的职业发展道路 。所谓过去不爱 ， 沉迷于未来 。


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