第二个就是他想干的事情 ， 跟公司想让他干的事情是有很强的一致性的 ， 这是一个非常重要的关键 。所以我们经常看到我们说组织建设的4大断裂 ， 第一大断裂就是员工想要的和公司想要的不一样 ， 不一致 ， 所以这是很重要的第二个原因 。
再往下穿透到第三层 ， 就是他的管理者很优秀 ， 因为这些大公司的管理者基本上都是科班训练的 ， 管理者是公司跟员工的桥梁：沟通的桥梁 。
在这个过程当中 ， 要把公司目标变成员工的目标一致性 ， 它中间需要一个转换器和桥梁 ， 这个桥梁是什么？就是管理者 ， 我的管理者必须是成熟的 ， 他才能够上至理解公司战略 ， 下值敢于担当 ， 能把公司的战略转化成我的目标 ， 并且把这个目标变成我的使命 ， 我必须一定要完成 ， 然后我再去想这个事该怎么做 ， 怎么去让我的员工兴奋进而达成目标 ， 所以公司的管理者必须是成熟的 ， 真正能够起到承上启下的价值 。
吴婷：每个公司 ， 一定都有癌症级的问题 。您做过这么多优秀的公司诊断和咨询工作 ， 他们会把遇到的问题毫无保留地呈现出来 ， 向您求助 。所有这些问题里 ， 哪些是特别共性、而又不易被觉察的？您对此有什么好的建议？
张丽俊：我们来讲讲快速发展的企业 ， 第一个是企业文化 。为什么我第一个板块讲文化 ， 因为文化最重要 ， 什么样的文化是土壤？什么样的文化能长出什么样的业务？这是匹配的 。在快速发展的时候 ， 文化就会特别重要 。
所以在这个阶段我们的文化最要做的三件事情：第一件是要传承 。我们原来创业阶段让我们生存下来的那些好的文化 ， 一定要提炼和传播下去 ， 否则它就会断裂 。
那么第二件事情是企业文化要发展 。什么意思？随着业务的变化 ， 一定会要求我们的文化有相应的变化 ， 这个时候的这种变化你一定要做 。所以文化首先要传承 ， 第二个是要发展 ， 要做发展性文化 。比如你看我们以前在0~1的时候 ， 你在快速发展过程当中 ， 就会发现变化太快了 ， 这个时候你可能要讲出拥抱变化的文化 ， 你需要长出变化的文化来 。
第三件事情就是任何阶段的文化都有一个共性 ， 你不能丢掉的就叫生存文化 。什么叫生存文化？一切以客户为第一导向 。
在快速发展的阶段 ， 我们招聘高管的时候 ， 就要特别考查的这个人有没有体系化的建设能力 ， 每家公司成长起来都要经过这个阶段 ， 我们招的那些人就应该有体系化管理方法 ， 他是来帮你建体系的 ， 所以这个时候你最关注的就是要有体系 ， 这是非常重要的 。
人才培养方面 ， 0到1的时候 ， 我们培养更多的是师傅带徒弟 ， 比如说我今天会了BD客户一个销售的经验 ， BD了一个大客户 ， 我马上就要到公司来分享一下 ， 那个时候叫做人人皆为师父 ， 但是到了快速发展的时候 ， 这个时候我们更要做的是经验的萃取和固化 ， 所以我们需要把大量的新员工培训 ， 管理者的培训、 HR体系的培训、技术的培训、产品的培训 ， 我们要变成培训的系统 ， 要固化下来 ， 否则的话不可能去复制 。因为师傅带徒弟是最慢的 。
最后 ， 我们的绩效管理系统能否做到公开、透明、公正 ， 真正能够激励人性中善的一面 ， 能够把人性恶的那一面能给它遏制住非常重要 。所以我们绩效的、考评的制度背后 ， 其实都是对人性的研究 。
到了快速发展的阶段 ， 我们就要开始建立股权了 ， 要做期权的分配了 ， 因为你希望好的员工大浪淘沙 ， 淘下来的这些好员工、核心骨干 ， 要跟着公司长久的发展下去 ， 这个时候你就必须要干嘛？必须要建立股权分配制度了 ， 你要让员工觉得跟公司是能够息息相关的 。
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