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优秀领导者都是“用人做事”( 三 )

阿里巴巴马云招聘卫哲


很多公司对损失钱有罚 ， 对损失人没有罚 。 同样 ， 在钱上 ， 赚了钱有奖；对人上 ， 出了干部没奖 ， 总觉得那个是虚的 。 其实 ， 虚的要做实 。
2组织顶层“搭班子”我要问一句 ， 你有班子吗？
很多人说：我怎么可能没有？我创业 ， 有几个联合创始人 ， 今天还提拔了几位 ， 我的高管们坐一起 ， 吃饭一桌 ， 麻将两桌 。
我说你最多有一个高管团队 。
怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样 ， 给你拧着 。 团队中 ， 有没有人能够踩刹车 ， 是检验你有没有班子的核心 。 如果都顺着你来 ， 哪有班子啊？
一个公司的发展速度 ， 是由公司的引擎和刹车共同决定的 。 阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意 ， 我拉不住他 ， 但我很清楚 ， 找到蔡崇信 ， 再找到另外几个人 ， 这几个人一说No ， 马云就不做了 。
很多企业车毁人亡 ， 不是方向错 ， 也不是速度不够 ， 是在关键时间点上 ， 没有人踩这个刹车；或者是有刹车 ， 但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大 。
那这样的班子 ， 该怎么搭？
男女搭 。 哪怕给女汉子配个女的 ， 给较柔的男的配个男的都行 ， 如果性格没有这么鲜明 ， 那先从性别上错开 。 男女的思维方法是不一样的 。
而且 ， 你该为另一个性别降低标准 。 不是性别歧视啊 。 很多女性说 ， 我就看不惯很多男的 ， 我班子青一色是女的 。 对不起 ， 请为男性也降低点标准 。 要有这个意识去搭 。
老少搭 。 差五岁不叫老少搭 ， 那是一代人 ， 没用的 ， 要跨一代人 。
同样 ， 你不要追求完美 ， 不能用同样的标准来要求 。 比你大15岁的 ， 你希望他像你一样精力充沛 ， 不一定吧？如果跟你一样 ， 你请他来干嘛呢？
动态搭 。 搭班子不是静态的 ， 搭好就不动了 。 人数 ， 可不可以变？分工 ， 有没有动过？
动分工有点轮岗的性质 。 阿里内部是频繁轮岗的 。 当然 ， 换行不换岗 ， 换岗不换行 。 你经常看到阿里公告 ， 阿里云的总裁又回到支付宝当总裁 ， 支付宝的人去大文娱当总经理 。
很多人说 ， 他专业性够不够呢？我再强调 ， 真正的CEO和部门负责人 ， 更多的时间是花在三板斧上 ， 是用人做事 ， 不是做事用人 。 轮岗对组织和个人出干部非常重要 。
搭组织 。 马云说 ， 阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图 。
而很多公司 ， 一张组织架构图 ， 五年没变过 。 很多公司的战略得不到实施 ， 是组织保障没有到位 ， 汇报关系没有理清楚 。
比如新零售 ， 很重要的是会员为中心 。 请问会员部在什么部门下面？有的在营销部门 ， 有的在客服中心 ， 有的在运营中心 。 这都隔了一层 。 客服下面的会员整天想的是客服的事；营销部门的会员整天想的是营销的事 。 你说你以会员为中心 ， 但他们都不向CEO汇报 。
能不能把它从一个二级部门上升到一级部门？
当然不一定都是升 。 你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢？什么时候降？就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了 ， 你不希望直接听它汇报 ， 交给某个副总裁管就行了 。
你有没有想过 ， 调整一级、二级、三级、四级的重要性？哪几条线可以捏在一起 ， 向一个人汇报？你得整天琢磨 ， 定期地看一看 。
总之 ， “三板斧”加“搭班子” ， 构成了“出干部”的基本要素 。 但更重要的是 ， 千万不要“马步”没有扎稳 ， 就开始练一些花拳绣腿 。
搭班子是组织的顶层设计 ， 是在三板斧之后才能用的 。
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