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3分钟带你了解营收和利润 营收是什么意思和利润

"很多培训学校的校长抱怨每年都要收很多学费，每到招生季都很有成就感，但是到了年底问会计的时候却发现所剩无几 。
很多培训学校校长头疼，给老师发工资多，学校运营成本太高，影响学校发展；老师工资低，老师留不住，流失率太高 。
培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出 。建议培训学校在实际操作中仔细核算各方面成本，力争利润保持在37%左右 。如果利润明显低于37%，说明学校成本太高，利润太低，学校缺乏可持续发展的资金 。如果利润明显高于35%，且有正常的租金和市场成本，说明学校在教师工资和必要的投入上存在问题，也会阻碍进一步发展 。
本文阐述的思路是，固定各支出部分占年营业额的比例，即固定成本最小，固定浮动成本支出比例，增加营业额，即相应增加浮动成本，否则减少，但不高于定额 。
在计算固定支出成本之前，尽量减少不必要的投入，减少到去掉为止 。固定成本支出:
1.房租 。(可控:水、电、暖、空调、网络、物业) 。
2.固定资产和消耗品折旧 。
3.管理费用 。(可控:电话费、办公用品、办公费用、饮用水、快递、装修维护)
4.税费支出 。
以上固定支出可以在年度成本支出预算前进行调整，尽量减少固定成本，但运营后要减少这部分成本并不容易 。可控部分可根据学校发展情况固定或同比例提高 。
本文重点讨论的是浮动成本支出部分，可以简单分为人员薪酬投入和市场投入 。基本目的是:
1.影响学校发展的是浮动成本支出，是有比例和额度控制的 。比如教师工资会固定，在学生不增加的前提下，降薪减人 。
2.每个岗位工作人员的工资不是固定的，而是根据营业额而浮动 。
3.在个人薪酬比例上，坚持1.5>2的原则，即两个普通员工的薪酬只能满足两个普通员工(或者刚好，基本满足)，每个薪酬没有竞争力，而一个半普通员工的薪酬可以满足一个优秀员工，这样可以有效激励，有竞争力 。
市场投入和人员工资投入约占总营业额的50%，市场投入占总营业额的10~12%，用于市场人员工资、佣金和营销活动 。营销人员工资占9%，营销活动经费占3% 。除营销人员工资外，人员工资占总营业额的38% 。也就是说，员工的工资是47%，其中7%是行政人员(管理、前台、财务、后勤)，9%是营销人员(非教学人员)，31%是教学人员(夏季24%，春秋两季36%) 。
每月工资按上月(期)营业额分配 。人员流动率越高，乘以各岗位工资比例，各岗位实缴工资越高 。即每月工资和每个岗位的工资都不是固定的，而是根据上个月(期)的营业额来计算的 。各岗位工资与续课、招生、退费挂钩，工资捆绑，让各岗位参与运营全过程，提高各岗位的全局观和合作意识 。合作学校可以一年三期计算工资制，即5(春季)+2(暑假)+5(秋季)模式 。
营销人员工资
(保险另算)
基本工资不超过5%:
营销专员:底薪固定，800元/年(举例)
主管:底薪固定，1200元/年(举例)
奖金工资不得超过4% 。
每个学生都会按比例拿到提成，一般是第一期学费的3%~4% 。如果退还学费，将扣除扣除上述学费后剩余费用的佣金 。
完成任务的个人将在奖金范围内酌情给予奖励 。
奖金会如期发放，之前的奖金会在这个时间段发放，比如1.2.3.4的春天，5.6.7.8的夏天，9.10.11.12的秋天 。
教师工资
薪酬制度，通俗点说就是给老师发工资 。但是，X社长很生气 。有些老师认为他们工作多挣得少 。有些老师虽然对自己很满意，但认为别人干得少，拿得多 。有的老师干脆认为反正没什么前景，干完这个月就走 。X总统也很头疼 。虽然有工资制度，但总感觉不好 。关键时候，他得靠动脑来付出，不然老师不干 。很想根据老师的工作表现支付相应的工资，但是绩效考核和工资制度总是衔接不畅，老师觉得升职加薪无法理解，不知所云，没有动力；还有就是老师工资总额太大，月底工资会吃紧...
如何支付薪酬是本文的研究方向 。先讨论一下探索薪酬体系的目的 。
首先，校长通过薪酬来执行工作目标和工作计划，将教师个人价值的体现与学校发展绑定，通过奖惩和正负激励来达到提高工作效率，创造最大价值的目的 。
二、通过薪酬调整，教师可以实现自身价值，降低教师流失率 。
第三，根据工作能力和绩效定薪酬，以吸引优秀教师，使岗位薪酬具有竞争力 。
第四，将离职与薪酬挂钩，实现薪酬成本管理，教师成本与离职成正比 。


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