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如何在企业发挥作用？ 企业文化是什么( 三 )


但我们为什么要用“体系的原则系统” 呢？华为在总结出“以客户为中心，以斗争者为本，连续艰难斗争”的核心理念系统后，又回归到华为根本法式的顶层设计，重新设计了业务管理纲要、财经管理纲要、人力资源管理纲要等三大纲要，这就是前面所说的，只有这样，能力有效地落地！
为什么这样能力有效地落地呢？就一个原因——问题是体系的！更何况是企业战略转型、组织转型这样一个大课题！
企业一旦说文化有问题，背后的实质是战略转型和管理转型，是很大的体系问题，千头万绪，解决一个点的问题往往没有用，按下葫芦浮起瓢，这个时候要解决问题，一个核心，就是企业的重要负责人要把企业如何能力胜利，想清晰，想透辟！
比如，我们看看下面的情景是不是很熟习：
A、企业负责人的想法经常变更，今天一个主张，明天一个主张，甚至听完一次培训回来，就开端推进一些管理概念，但真正做下去，几乎没有什么用，甚至是反作用 。企业的管理来回翻烙饼，久之，迷茫，松散、埋怨等负性格绪开端在企业弥漫 。
B、公说公有理，婆说婆有理，说的和听的不在一个频道，甚至相互猜测 。有的企业培训很多，管理者成了“伪贵族” ，经常讲一些高大上的概念，相互批评，做一些看似专业但远离业务、远离实际、远离价值的事情 。
C、公司面临着战略转型，提出了所谓的“新战略”，但很可能只是一个方向，高层的战略急切和战略落地的缓慢形成强烈的反差，企业往往以为是战略行为力较差，其实真正的原因是提出了战略方向，但对战略路径没有深刻的思考、讨论、共鸣 。
D、企业做大之后，可能业务多元化，即使没有多元化，产品范畴、市场区域也多角化了 。业务出现多角化，多阶段化，前程、盈利、资源须要量都不一样，但各负责人都会争取资源，而企业的资源又是有限的，到年终，如果目的没有实现，最好的说明原因，就是资源没有到位，那么资源到底应当如何配置？
E、企业还面临着一大堆似是而非的问题：为什么以前很胜利，但是进入新范畴却没有取得想象的胜利？企业家豪情被大大激发，但团队豪情为什么却在衰减？为什么一收就逝世、一放就乱？放权是针对岗位还是针对人？放权又如何做到放心？为什么流程有了效力反而在下降？为什么别人很胜利的概念和模式，在自己的企业毫无后果?为什么我们的管理看起来很专业，但是须要解决的问题却没有关注，如何去解决业务发展受阻，员工承担义务的意愿不强，工作效力在下降等等 。
企业这些课题的解决，重要的是要完成体系思考，厘清管理背后的实质！
比如，我们通常用所谓的“先进管理模式”来解决企业增加问题，但没有看到增加，是什么原因呢？可能是因为企业问题的核心恰恰是要寻找增加的市场空间，管理是服务增加的，而不是发明增加！
再比如，有人经常埋怨企业不放权，企业负责人又不放心放权，这个问题的核心又在哪呢？放权是基于人的，不是基于岗位，尽管都是总经理，资源网不同的人是有不同的放权水平的 。因此，放权要基于过去的绩效记载 。那么又来一个问题，新的职位不可能都是过去绩效证明能够胜任的 。那么，这就是一个提拔尺度问题，我们到底如何看“潜质”？这可以作为一个专门的话题来讲 。
不想清晰这些，问题怎么可能解决呢？因此，我们通常讲，企业文化是赞助企业家完成体系思考，就是这个意思 。
那么胜利的逻辑有哪些类型呢？
我总结为三种类型：
1、二次创业转型的体系型企业文化建设 。比资源网如华为根本法——是企业做大之后，须要体系建设，然后组织里思想林立，管理建设千头万绪，管理问题按下葫芦浮起瓢，这就须要企业家完成体系思考：企业如何玩能力胜利？并通过讨论、修正的进程，增进团队达成共鸣，从而推进转型胜利 。
2、战略转型或文化融会等核心抵触型企业文化建设 。比如天音通讯战略转型、东风日产中方与日方文化融会等，企业的变更是基于当时一个核心抵触，那么这时的文化理念的提炼是基于核心抵触点解决的胜利逻辑进行 。说白了，就是战略转型胜利的逻辑、文化融会胜利的逻辑 。
3、基于胜利经验的提炼或深化 。比如京东商城，当年刘强东引进了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方法和胜利经验，刘强东以为他的文化理念已经想清晰，就是如何让高管团队对已有的理念形成共鸣 。


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