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如何在企业发挥作用？ 企业文化是什么( 二 )


丰田在创建之初，就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车；小松说：击败卡特彼勒；佳能说，击败施乐；松下说产业报国以及让电器像自来水一样廉价；索尼要成为工程师的乐园，要技巧创新领先等等 。包含稻盛和夫，接手京瓷公司经营一年之后，30个骨干去找他，要他进步工资，否则就要辞职 。工资没有加，但人留下来了，为什么呢？因为一加工资就破产，但他说每年加工资，我保证不了，但是我保证一点，我会把企业当作我的命来做，我会竭尽全力把他做得最好，然后这30多个人留下来了，也不再要加钱了 。当然我不是说信心是忽悠人不要钱干活的，而是这些企业都是很小的时候就很有抱负 。
改造开放之初，大家更多的意识是什么呢？“劳动致富”，在这一信心下，重要寻求的财富，只要赚钱就行，那么自然很少有人去关怀在世界上的产业位置 。另一方面，华为、海尔、联想等企业的胜利恰恰也解释了，在那个时候，也有一些企业家超出了“劳动致富”的寻求 。
当然，中国现在有抱负的企业越来越多！未来中国真正的世界500强，我信任会越来越多！
是不是有了信心，企业就会成为卓著的企业？资源网产业报国、世界第一，谁不会喊，都会，但喊着成为世界级企业，就能成为世界级企业？怎么可能？那么是不是信心就像很多人所说的，是虚无飘渺的？是口号？
信心如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那么怎样才是真的呢——“用它”！
比如，我曾给一个中国工程机械企业做企业文化，他们提出的愿景是“世界级工程机械企业”，那么，怎么体现这个“世界级”不是一句口号呢？
简略说，既然世界级，那么必定要实现世界级的体量和才能吧，如果要具备世界级的才能，以前的竞争对手可能是厦工、徐工，那么现在要对标小松和卡特彼勒，如果要对标小松和卡特彼勒，那么技巧才能目的请求、质量尺度请求是不是要转变？对员工的请求是不是要转变？该采用哪些办法是不是明晰？下图就是环绕“世界级”信心的思考 。
我们看看，信心一点不虚，之所以是虚的，因为他是假的 。之所以是假的，是因为不是你心坎深处真正的寻求，你不会依照所讲的信心去做！

如何在企业发挥作用？ 企业文化是什么

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再举一个例子，领会“信心”是如何实实在在的 。比如，华为有一年某区域的出售增加率是80%，事迹在公司也是前列，但当年的考察是待改良，为什么？因为在该地域爱立信当年的事迹增加了200% 。爱立信是当时的世界第一，华为的信心是要成为世界级企业，所以，就要对标世界第一，考察的尺度也是要基于对标世界第一，超出世界第一 。所有的人都朝着超出世界第一去尽力，自然而然就成了世界第一了 。
因此，我们可以看出，真正的信心是贯串到日常经营管理运动中去的!
（二）胜利逻辑
首先要区分一个概念：理念系统和原则系统 。团队、创新是理念，但这些理念怎么指点工作呢？我们往往看不出来 。我们再看看另一种方法——“优先从优良的团队中提拔人才，我们优先提拔造就人的人，优先提拔自我批评的人”，这个是什么，是原则！非常清楚地指点工作 。大家看出来否？优先从优良团队提拔人才，优先提拔造就人的人，优先提拔自我批评的人——这正是团队理念在干部提拔中的体现 。
华为根本法，我们通常讲是企业文化，从企业文化的传统定义上讲，严厉来说不是，而是一个顶层设计，一是企业如何胜利的各症结范畴的原则系统 。但为什么要这么做，而不是提炼理念那种方法？因为不好落地！除非，一个企业须要的文化只是员工风格 。
所以，这里，我定义企业文化是企业胜利的逻辑，其实就是企业要实现连续胜利，在各症结范畴应秉承的指点原则系统 。
但不管是“理念系统”还是“原则系统”，都是企业如何连续胜利的体系逻辑 。
比如，华为讲的“以客户为中心，以斗争者为本，连续艰难斗争”也是一个胜利的逻辑 。“以客户为中心”，可以懂得为经营的核心原则；“以斗争者为本”可以懂得为管理的核心原则；“连续艰难斗争”，可以懂得为团队行为的核心原则 。这本是一个企业胜利的闭环 。
再比如，沃尔玛、郭士纳前的IBM所讲的“客户为尊，以人为本，寻求卓著”，这也是一个胜利的逻辑，毫无疑问，“客户为尊”可以懂得为经营的核心原则，“以人为本” 可以懂得为管理的核心原则，“寻求卓著” 可以懂得为团队行为的核心原则 。包含后面郭士纳提的“团队、速度、必胜”也是一个基于解决现实问题的胜利逻辑，懂得为一句话，“团队、速度、必胜”就是“大伙儿有效力的去博得胜利” ！


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