目前创业，最后一家公司任职医疗科技公司的研发中心总经理，之前也在几家公司的任职研发/技术总监岗位，在我理解的范围，目前国内中小企业对于CTO/技术总监的岗位区别没有那么明确的职能区分 。
先总结我先概要性总结一下CTO/技术总监的作用：
? CTO/技术总监应具有企业技术方向的整体把控力，也就是说总监是“帅”，架构师是“将” 。总监会深入到技术架构的研究和理解当中，一旦认准一个技术方向，会安排具体架构师，与产品经理或项目经理，在具体的产品研发或项目研发中合作，落地设计，整个架构设计过程中 。总结需要在多条技术、产品、项目线上实现协调，保证企业整体架构的协作精密性 。
? CTO/技术总监应是Boss，商务经理，产品经理中把控并协调公司产品或项目稳定运行的关键人物，打个比喻：Boss在船头掌舵，控制企业的航线，总监就要在船尾指挥水手，保证整条船航行的稳定，船行驶过急要懂得提醒舵手，船遇到危险，要懂得身先士卒地带人救援 。
? CTO/技术总监要成为企业科技软实力的布道者，能用更形象的比喻向Boss，商务，产品传达企业技术的核心优势，能在具有技术优势的客户面前，展现企业技术能力，为商务谈判争得技术层面的信任分 。
? CTO/技术总监具有招聘技术工程师的实质性决定权，这个权利往往会略低于Boss的拍板权，但实际上总监把关后的技术人事安排，Boss都会作为自己拍板的关键因素，因此往往技术工程师的人事招聘，是一家科技公司的核心问题，需要总监与Boss亲密无间的沟通商量 。
这也就是为什么互联网/科技企业行业往往优秀技术出身的Boss一旦把公司做起来都很厉害的原因，例如：丁磊、马化腾、雷军、张一鸣.......
再回顾那么我就聊聊身为总监，我在职场模式下最后一家科技创业公司的日常工作安排，这也是我在技术管理领域日臻成熟的最后一次经历回顾 。我分为了六项主要工作职责：
① 研发协调：我们研发分了三条线，互联网App团队，线上线下(业务中台)团队，院内开发团队 。
三条产品线的研发内容和技术大不相同，例如APP平台主要是互联网医院的打造，新技术应用很多，Flutter、微服务、Docker...，实现医患完全的互联网远程问诊 。
线上线下团队则是遗留系统不断过渡到业务中台的过程，需要与院内his密切交互，大家的手机预约挂号等业务就是这种平台承载 。
院内团队则是以围绕遗留系统(HIS)的维护为主，开展新功能的开发，开发语言也不同于互联网的JAVA，而是.Net平台 。
那么作为研发老大，懂技术又懂协调就很重要，例如：我们要完成一项APP问诊下单与购药，那么APP就要对接业务中台，而业务中台就要负责与HIS协作，协助HIS系统实现线上订单在院内数据库的一致性 。这个过程很复杂，也不能分隔处理，因为支付，发票对账与医保都是在his中完成 。
可想而知研发协调的工作有多复杂，必须不断组会沟通，线下都在院内办公，很多情况都是远程会议，而且必须协调多方在沟通一致性线索上尽快配合各方设计出实际的通讯协议，在协议之上在不断测试正确性，之后才是开发升级 。
② 项目协调：做产品研发的目的是靠承接医院项目实现盈利回报，就涉及不同医院不同项目团队和运维维护团队的系统，往往研发人员也会负责具体项目开发，但是运维人员在现场了解客户需求，经常会委任为项目经理，项目经理就需要与研发沟通具体工作，院内还好说，现场他们之间就解决好沟通，但是涉及到线上产品，就需要与我不断敲定产品实施需要修改的细节，甚至组织会议，现场与线上负责人技术沟通，敲定开发细节 。
项目协调非常辛苦，主要是医院有大有小，项目需求也一样，那么人员来回扯动就会很频繁，如何最优化利用好手中的资源，排兵布阵就是门艺术，不能让大家累到骂娘，也不能让客户等急到投诉，个中滋味只有负责人清楚 。
③ 产品协调：这里的协调是最累人的地方，产品研发初期需要大量产品设计沟通，医疗系统的产品经理的特征主要是熟悉医疗业务，而不是熟悉互联网产品设计，这是与目前互联网电商团队最不同的地方，这也是大量互联网+系统的特点，复杂业务熟悉的人员才能担负产品经理，但又很难找到兼备互联网产品设计的复合型人才 。
若招聘纯粹的互联网产品设计经验的人才又很难在这里发挥作用，因为产品经理大量工作需要与院内人员沟通，而熟悉业务又需要多年的经验 。
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