你喂员工吃草，却指望他们有狼性？( 二 ) _狼性

高薪酬一方面能吸引来行业内的优秀人才，他们在高薪酬的激励下创造高绩效；另一方面也提高了员工的违约成本，使其自驱力更强，因为一旦失去这份工作就损失巨大。

总之一句话：优秀的员工是便宜的，平庸的员工是昂贵的！

03

以奋斗者为本
让人才分享经营成果

永辉超市董事长张轩松在巡店调研时发现，超市里面的一线员工每个月只有2000多元收入，刚刚解决温饱问题，没有什么干劲，顾客几乎很难看到他们的笑容，一线员工的流动率非常高。

对于生鲜超市而言，一线员工可是关键人才！如果一线员工的工作状态是“当一天和尚敲一天钟” ，那他们码放果蔬的时候就会随意乱丢，不会轻拿轻放。

受过撞击的果蔬很快就会变黑，无法吸引消费者购买。损耗率超高、周转率很低，严重降低整个超市的盈利能力。

为改变困局，永辉超市推出了面向一线员工的“合伙人制”：

以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与其中，打造共同经营门店的利益共同体，激发全员全力创造价值。

如此，既增加了员工的薪酬，同时也大幅度降低了果蔬的损耗率，提升了客流量和人均营业规模。

在合伙制之上，永辉超市又对超市行业里的另一批关键人才“买手”进行了更大的利益分享——股权激励。

永辉超市的案例告诉我们，企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人才战略的核心目标是使关键人才“全力创造价值” ，实现这一目标关键在于如何“正确评价价值”和如何“大力分配价值” 。

永辉超市和华为很好地解决了这些问题。

华为和永辉超市分配价值的理念是以奋斗者为本，人才分享经营成果，给火车头加满油。

当关键人才接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化，引导整个人才队伍积极奋斗和勇于冲锋，让组织活力最大化。

文章插图

04

飞轮效应
创造价值、评价价值和分配价值

分配价值非常富有挑战，需要处理好两大层面上的六大矛盾。

组织集体层面上的三大矛盾：劳动与资本、公平与效率、历史贡献者与当前贡献者。

人才个体层面上的三大矛盾：个人与集体、个人期望与组织现实、短期报酬与长期股权。

在短期和长期的平衡上，华为的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平上，使干部员工保持饥饿感，处于奋斗激活状态；短期激励是进攻性的，长期激励是稳定性的。

企业发展的动力源于这些矛盾的冲突与平衡，解决好，动力自然澎湃涌现。

全力创造价值是大力分配价值的前提，没有价值被创造出来，就没有价值可以被分配。评价价值又是分配价值的前提，确保了分配价值的客观、公平和公正。

评价价值面临三大挑战，依次是：

如何平衡短期贡献与长期贡献。
如何平衡财务结构贡献与管理过程贡献。
如何平衡主观评判（价值观和能力素质）和客观标准（经营目标和工作成果）。

正确评价价值要形成牵引、强化导向，引导员工为客户、为公司全力创造价值。

茶壶中的饺子倒不出来，不产生贡献，评价价值时就得不到承认；把煤炭洗得很白，再辛苦也不叫创造价值，反而是损毁价值。

全力创造价值要靠所有人才，正确评价价值要靠HR部门的专业性，大力分配价值既依赖于HR部门的专业性（会分），更依赖于老板的心胸和格局（愿分）。