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优秀的领导者，能解决好七种矛盾( 二 )

领导


矛盾四：讲述者VS倾听者
在传统领导模式中，领导者必须给别人指派任务，并且交代任务的具体执行方法；
而在新兴领导模式中，领导者必须先仔细倾听别人的意见，然后才做决定 。
如果处理得不妥，这个矛盾会致使领导者将团队成员们掌握到的重要信息忽略掉 。相反，如果不提出自己的观点，领导者就会失去应用宝贵知识的机会 。
巴宝莉的前 CEO 安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）上任时的观点很明确：这一时装品牌必须迎合千禧一代购物者的喜好，才能有所增长 。
遇到特定运营决策的时候，她都会向各行各业的人寻求想法和意见，这让巴宝莉的营业利润在她任职期间几乎翻了一倍 。
矛盾五：权力持有者VS权力分享者
在传统领导模式中，领导者必须自上而下地领导下属，也要亲自做决策；采取行动的时候，他们也要保持独立 。
相比之下，在新兴领导模式中，领导者必须借助授权于他人来实现目标 。
如果处理得不妥，这个矛盾会导致有潜力的人才被领导者孤立和边缘化 。另一方面，职权下放给太多人，可能会导致领导者自身的权力被削弱 。
古驰的 CEO 马里奥·彼札瑞（Mario Bizzarri）掌握职权的方法，就是一方面管理公司的财务，一方面又为古驰的创意总监亚力山卓·米开理（Alessandro Michele）留下空间，让他仅仅关注自己最擅长的工作——设计 。
但是，他也知道自己应该在什么时候授权给他人：他成立了一个由千禧一代员工组成的影子董事会，让他们为这家时装巨头的高层提供建议 。
矛盾六：直觉主义者VS分析家
在传统领导模式中，领导者要先培养“专家般的直觉”，然后凭着直觉做决定 。
相比之下，在新兴领导模式中，领导者的决策过程要在很大程度上依赖于数据 。
如果处理得不妥，这个矛盾可能会导致领导者按照过时且有偏差的经验法则来做决定 。另一方面，他们也有可能会把内心的指南针忽略掉，这样一来，过去的经验就无法给自己带来宝贵的洞察力了 。
宜家的首席数据官芭芭拉·科波拉（BarbaraCoppola）认为，由全球标准化数据驱动的决策机制非常重要，但是各个区域的业务也应该享有创新的自由，这样他们才能迎合各自所在市场的需求 。
有了标准化数据，领导者可以观察各个区域的数据和某些指标，并且轻易地与其他区域和全球的基准进行对比 。
利用标准化数据进行基准对比的策略，让领导者既能掌握到大局，也能直观地预测哪些区域性的创新能够进行试验性扩展，甚至利用于全球的业务中 。
矛盾七：完美主义者VS加速器
在传统领导模式中，领导者要花些时间把产品做得至臻完美；
而在新兴领导模式中，领导者必须意识到，快速行动、快速失败的做法往往比完美的产品来得更重要 。
如果处理得不妥，这个矛盾会导致领导者因为害怕不完美而推迟重要计划和指示 。相反，在缺乏充分考虑和试验的情况下提前推出计划，可能会导致令人难堪的后果 。
国际红十字会的数字化转型与数据部主任夏洛特·琳赛-屈尔泰（Charlotte Lindsey-Curtet）的目标，就是设计并维持一套无可挑剔的隐私机制，以保护到难民的身份 。
但是，她也会想方设法利用新的技术（比如生物识别技术）来帮助难民的家庭建立联系，因为要想实现家庭重聚，速度就是关键 。
企业高管应该怎么做，才能应付这几种矛盾呢？
要想变得更高效，领导者就要根据情境所需，在这两种领导风格之间灵活转换，而不是始终只强调其中一种风格 。
在认知和行为上变得如此灵活的难度是不容小觑的，但是只要专注地努力，这一点是可以做到的 。
培养自我意识 。
了解自己的自然倾向，等于是踏出了重要的第一步 。你的舒适区在哪里？你的默认立场是什么？
学习、适应、练习 。
了解了自己的自然倾向之后，领导者就可以设计一套微观行为，以解决自己应付不了的矛盾 。
这一过程可以通过正式的指导来优化；这可能以人工指导的形式出现，也可以由机器人导师（比如Jolt.ai）提供 。
培养情境意识 。
要想变得更高效，领导者不仅要扩展自己当前的领导方法，以纳入新的行为，还要知道矛盾的两方面要在什么时候获得更多的关注 。
要做到这一点，领导者就必须同时具备情境意识和情商，而这两者必须直接从领导者身上或者从周围的社交环境中取得 。


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