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创业|创业者：创始团队其他人就要补齐我的短板！

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创业|创业者：创始团队其他人就要补齐我的短板！

有一个著名的公司管理三要素的说法是“搭班子 ， 定战略 ， 带队伍” ， 这里还把搭班子放在了定战略的前面 ， 可见大型公司的管理者对于人才的重视 ， 那么对于创业者来说 ， 如何搭班子呢？
所谓千军易得 ， 一将难求 。 作为创业团队的核心作为创业者来说 ， 这个人必须也只能是自己 ， 所谓将者五能 ， 智信仁勇严 ， 我们放在后文在去说 。
既然创业者自己是当仁不让的核心 ， 我们在创业过程中去逐步配置其他岗位 ， 根据自己的不擅长找出另外的辅助团队成员 。 我们将创业项目分为产品或服务端（我们称之为后端） ， 业务端（我们称之为前端） 。 创业者擅长后端的 ， 那么前期你需要的是前端的辅助核心 ， 反之亦然 。 在更多实际情况中 ， 创业的难点都在于前端业务的开展 ， 所以即使自己擅长前端 ， 也需要将前端业务按流程或渠道划分 ， 找到你需要的辅助人员 。
【创业|创业者：创始团队其他人就要补齐我的短板！】以草民拟作的项目举例 ， 后端由厂家和施工人员完成 ， 由完善的工作手册做指导 ， 也属于厂家的一个衍生自身前端 ， 所以我的创业公司重点在于前端 ， 而我作为跨行业的创业项目 ， 虽然营销基本功有 ， 缺失的是行业经验和行业资源 。 于是我急需的团队辅助为熟悉合肥装修市场商务资源的人 ， 他需要做的就是利用自己熟悉的资源 ， 去找市场上的渠道进行商务洽谈 ， 以达成合作 。 关于这个核心成员的招聘和配置问题（人力资源其中一个板块 ， 创业者可以找一本书籍快速学习一遍） ， 可以尝试以底薪+岗位津贴（或绩效）+渠道提成+整体分红的方式进行 。 底薪和岗位津贴共同组成他的保底工资 ， 这个水平不能低 ， 低了前期找不到这个人才 。
好多创业者 ， 尤其是销售型公司 ， 都是常年招聘业务的状态 ， 这是只能招人不能留人的原因 ， 更谈不上培养 ， 其实一个基础销售岗 ， 只要不是大额订单（数十万以上的单订单） ， 出单周期都能控制在最长三个月的试用期内 ， 当然根据产品特性和毛利设置的不同 ， 有当月、当周、甚至当日的 。 这样计算底薪 ， 你就能指导你能接受的业务员出单周期的时间 ， 设置合适的试用期 ， 不要都非用三个月这么久 ， 这样对求职者是不公平的 。
还有就是岗位职能问题 ， 好多创业公司的招聘者 ， 恨不得招来的人十八般武艺样样俱全 ， 这可能吗？对创业者的要求也不过如此 ， 所以现在一般说的是T型人才 ， 甚至I型人才也可以用的好 。 就像我上面说的需要一个熟悉市场商务资源的人 ， 暂且把这个岗位设置成渠道主管或者好听点渠道总监把 ， 那我需要他干的就是和渠道达成合作协议 ， 能让渠道推单或渠道能直接成交 ， 这个渠道总监一定不需要他去做订单成交的 ， 做订单成交的要么是渠道中的工作人员 ， 要么就是我公司招聘的客户经理 。 不需要他即去做渠道开发又去做客户成交 ， 除非他需要成交额外的提成 ， 且你评估确实有余力的情况下再去做 。
一般的创业项目 ， 基本有1-2个核心成员就具备核心的班底了 。 剩下的职能岗位和基础岗位 ， 在招聘市场都是可以找到的 ， 你只要不抱着一颗花几千元的工资给你带来几万元收入的心就可以了 ， 只要前端人员能够带来正向收益就是合格的 ， 前提是度过你设定的期限后 。
这种初始团队 ， 宁缺毋滥 ， 即使只有自已一个人 ， 也不要盲目拉个人就当核心团队 ， 你看唐僧取经是不是也是一个人先出发 ， 再陆续有人加入的 ， 只要战略定好 ， 创业开始后 ， 再去吸引志同道合的人 。 这与柳传志说的顺序有所不同 ， 那是他们已经是大公司 ， 公司立项做投资和我们普通创业者还是有区别的 。
这是我认为创业者的第二个关键能力 ， 是指定战略的洞察力后的 ， 搭建队伍的能力 ， 就是识人的能力 。 正所谓千里马常有 ， 而伯乐不常有 。 创业者自己要做千里马 ， 更要做伯乐 。 这在前期的商业计划书也可以提前规划 ， 对每个岗位做好能力要求 ， 划定薪资范围 ， 不要招聘的时候 ， 什么都是在网络上粘贴复制 。 你清晰的招人需求和薪资待遇会减少不必要的沟通障碍 ， 这是一个双向选择的过程 ， 如同对待客户一样 ， 真诚的对待每一位求职者 。 相信太多人方案薪资标着都是10-20K ， 过去一面试就截然不同 。 本质上说 ， 招聘是公司的第一个销售流程 ， 好多公司对人事部门设定了错误的考核指标导致他们发布一些夸大的职位介绍 ， 这也是创业者在招聘中需要注意的 。 不要觉得“劣币驱逐良币” ， 有时候真实可能获得更好的人才 。 当然 ， 如果你的创业项目就是人力资源外包这类 ， 您觉得行有行规 ， 就权当没见到我的建议就好 。


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