大型建筑企业组织有哪些特点？ 建筑公司组织架构图( 二 )
其次，由于国有企业特殊的企业性质和发展历史，大多数国有建筑企业仍然沿袭计划经济时代的传统体制，效仿行政单位，注重自上而下的对口管理 。如上所述，不同级别的主要职责是不同的，这意味着要根据所负责的职能，在不同的级别设置不同的部门和办公室 。然而，这一普遍问题在大多数国有建筑企业中仍然存在 。过于强调自上而下的对口管理，导致职能部门大量重叠，造成国有企业冗员严重，企业管理混乱，自上而下无精打采，推诿扯皮没完没了 。
第三，企业组织之间的边界划分 。由于建筑企业宏观环境的变化，“增量市场”逐渐转向“存量市场”，大量国有建筑企业在“走出去”的口号下进行“区域化”、“专业化”的战略规划 。一大批区域性分子公司和专业分子公司的相继涌现，对集团划分下属分子公司的边界提出了更高的要求 。但是，优秀的管理者毕竟是少数 。大量国有企业存在分子公司业务同质化严重、区域公司界限不清的现象，导致同一集团下的分子公司之间单打独斗、缺乏合作，子公司之间内耗严重、缺乏沟通，建筑企业经营状况持续恶化 。
四 。某大型省级路桥企业组织结构的借鉴意义
近期，笔者正在为某大型省级路桥企业提供组织管控优化服务 。项目组通过前期对各级人员的调查和访谈，发现上面提到的三个共性问题都在企业的组织模式中有所体现 。
第一，各级的职责分工 。由于集团的历史发展，集团与下属四个法人单位同属一个科级单位，集团内部行政氛围浓厚，集团与下属子公司的管控关系形同虚设，导致各层级之间没有明确的职责分工 。各子公司独立运营，自成派系，相互之间缺乏合作 。整个群体呈现“聚而不组织，政令不通”的现象 。
第二，部厅的设置和职能分工 。集团有12个部门，其中只有3个与工程技术有关 。集团整体上“重管理轻技术”，导致各工程技术相关部门缺乏专业化，相互之间职责分工不明确 。此外，如前所述，集团行政氛围浓厚，内部缺乏市场化改革，各部门职责分工不明确，导致集团层面工作氛围死气沉沉，员工效率低下 。
第三，子公司的边界划分 。如前所述，全团“聚而不群，政令不通” 。各子公司独立运营，自成体系，缺乏整体宏观战略控制，导致四个子公司之间同质化严重，业务领域基本相同 。如今，所有的建筑企业都在追求多元化发展 。这个群体的专业化和区域化发展还处于初级阶段 。这背后的原因是子公司之间的界限不清 。
没有最好的组织结构，只有最合适的组织结构 。要根据企业的发展环境和特点，选择最适合的组织结构 。在建筑行业这个快速增长的市场中，哪怕只是放慢发展的步伐，也可能很容易被其他优秀的企业甩下，被后面的企业赶超，在未来“增量市场”变成“存量市场”的趋势下，面临被行业逐渐淘汰的风险 。
随着外部宏观环境的变化，企业的组织结构也要做出相应的调整和变化 。只有不断反思自己，对标外界，不断调整和改变组织架构的企业，才能适应快速变化的宏观环境，不被市场淘汰 。
【大型建筑企业组织有哪些特点？ 建筑公司组织架构图】
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