阿里的中台到底是怎么样做的？( 二 ) _中台

一是很多功能开发是重复的，所以系统越多， IT的人越多，所有的精力都只能用来做维护，创新很难进行；

二是建完之后，各个业务管理彼此上下游，各系统之间并不能进行信息交互。如果想要进行交互，就需要牵一发而动全身；

三是所有东西都复制不了，不能复用就会出现每个新需求都要从0开始。

为什么阿里的产品经理提出一个异议或想法，一两周就可以上线？

关键不是技术，而是业务架构。因为技术本质上只是工具，业务架构才是决定组织架构的重要因素，组织架构才能最终决定你的人才模型和协同模式。

阿里大中台的根本就是把整个组织中公共的复用能力以数字化的方式沉淀下来，以支持小团队快速探索，将业务试错成本降到最低。

依靠小分队进行快速试错，但小分队不需要去干掉对手，只要尝试的道路是通的，后端的中台炮火群就会在最短的时间里把战火拉到最大，迅速占领市场。
六. 阿里中台实践案例

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2011年，基于阿里的共享服务能力， 7个人用一个半月的时间做出来聚划算，做出来之后所收获到的流量效应超出了所有人想象。一年后，聚划算迅速从7个人上升到600人。

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钉钉，在生死存亡的时刻，只有9个人组成的小团队进行试错，起初大家认为这个团队是没有前途的，早晚要解散，因为连核心开发人员都没有。但一年半的时间整个团队就做到了100万起，现在已变为好几百万。

在VUCA时代下，考量一个企业的标准不是品牌，也不是现金流，更不是线下渠道，因为这些壁垒并不是并不是坚不可摧的，差异化的竞争力才是未来企业韧性生长的根本。

在不确定性增长的市场环境下，未来比较的不是别的，就是比谁走的更快，试错成本更低，这也是很多行业头部企业选择中台进行数字化转型的根本原因。