怎样回答通过堆人的方式来解决项目进度问题
题主的问题是侧重于外包管理：外包团队没有资源咋办，外包团队的人加了也没有用。核心问题实际上是如何让业务部门能够理解你项目管理中的难题和困境。我要说的是。 不要试图让业务部门理解你， 你要试图理解业务部门。业务部门也他们的压力和难题， 只不过没有分享给你而已。 作为项目经理， 实现和体现价值的地方就是面对这些挑战，抓住这些机会。如何解决， 从外包（供应侧）思考转变为业务（需求侧）思考，主动地参与业务方，做业务分析。 中午不太饿，没有吃中饭，写了一些具体步骤和方法，希望可以对题主和项目管理同行喜欢。PMI今年新推实践指南Project Business Analysis Practice Guide 就是帮助项目经理，业务分析师应对挑战，抓住机会的。 最有意思的是，里面用了一家保险公司拍脑袋准备移动APP的案例。觉得这样可以降成本，提高车险和财险的理赔效率但是也有许多担心。通过PBA的实践指南，一步一步引导读者作业务分析。第一步，了解业务的需求（Need) , 1. 用你的话来描述业务部的话（识别问题和机会） 1.1 谁是老大，谁干活， 谁要请教，谁要定期汇报(RACI) 1.2和老大聊天，了解现状 1.3 收集现状数据 1.4 写现状报告 （问题或者机会是什么，有什么样效果，带来什么样的影响等） 保险公司的例子： 问题是理赔处理太慢 1.5 请老大确认关于现状的问题和机会描述理解是否正确（最好书面） 2. 用高大上的话来描述业务部要求状态 2.1 业务部需求的长期（1-2年）战略Goal 和中期目标Objective(\u0026lt;1年） 例如，书中说的保险公司 长期目标： 5年实现年收入50亿美元，20%的净利率 中期目标： 年底前实现 10%的年度业绩增长 同期降低5%的理赔成本 每季度降低6.25%理赔处理时间 2.2 优势劣势机会挑战分析（来个SWOT滋补一下 :-D)
【怎样回答通过堆人的方式来解决项目进度问题】
2.3 相关评判标准（什么是重要的，什么是更重要的） 例如保险公司例子： 增加收入重要，还是降低成本重要？ 2.4 基于现状再分析 是问题，就根本原因问题（Root Cause Analysis)； 是机会，就做机会分析 (Opportunity Analysis) 好多工具都可以用， 5个为什么，因果分析（鱼骨图，流程图，关系图）。 （书里面说老问为什么容易冒犯别人。作分析时，问别人问题要注意艺术，避免被打。本人真实经历：曾经试过用5个为什么解决家里的事情，结果老婆说要打我。方式和方法很重要。） 2.5。 能力现状和满足目标所需要的能力差距 用能力表（Capacity Table)来说明为了实现目标，我们当前能力是多少，带来什么问题，还需要新的能力吗？ 
亲和图(Affinity Diagram), 说明机会不能抓住和问题不能解决，是公司的保险条款问题，员工方面的问题还是客户处理方面的问题，具体是哪些？
还有和行业内其它公司比比看，人家怎么做的（一般竞争对手广告或多或少会透露一些信息） 确定需要新的能力，那么再分析分析，通过项目实现的新产品或服务能够提供这些能力吗，怎么实现？ 这张图最重要！这张图最重要！这张图最重要！重要的事情说三遍。保险公司案例一开始，老大拍脑袋说要开发个移动APP. 如果不做业务分析，需求分析的话，项目经理现在可能就会纠结于如何让业务部门理解 外包公司资源有限， 外部公司加人也不一定管用。 更加悲脆是。。开发完成了， 老大说这个不是公司要的，不能满足要求，不付钱，或者付钱后也不用了。 项目经理名声扫地。不过，即使有了业务分析的意思， 项目经理和业务分析师也会需要更多的经验。既有硬技能，类质量管理方面的图和表以及思路，更要软技能，如何问5个why, 以及让业务部门确认需求。题主说过业务部门也提不出具体的需求。既然提不出，怎么敢给你确认需求。 最好的方法是等你做好了，说你不对，或者做的过程中催促。 封建时代，帝王要做一件事情，一开始只有方向，没有具体需求，谁敢让帝王确认需求。 一般的大臣只要悲脆了，牛X的大臣通过各种软硬技能，不断影响和希望帝王的目标，让在天上飞的梦想变成可以落地和前进的计划。 虽然现在时代不一样，项目经理和业务分析师即可以采用需求分析地方法，也可以采用不断影响和细化的方法。不同的企业文化，企业组织结构用不同的方法。
个人觉得对于大多数重要规模的项目，能够分析出各方意见一致的能力差距表就可以用来做项目较服务计划了。当然高大上的PMI Project Business Analysis Practice Guide 还有更多的东东。 个人决的那个一般用于大项目或者CAPEX项目。例如我写ＣＡＰＥＸ项目计划时，总要放１－３个备选解决方案供老大们有空看看。 第二步，通过业务分析转变成可实现的需求（Requirement), 中间需要需求(Need ）评估 第三步， 业务分析计划， 第四部， 需求（Requirement)捕获和分析， 第五步，跟踪和分析， 最后， 解决方案评估。注：ＰＢＡ Ｐｒａｃｔｉｃｅ Ｇｕｉｄｅ 在ＰＭＩ网站或者Ｌｉｎｋｅｄｉｎ ＰＭＩ组有下载。 （可能需要注册）
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从描述看，貌似业务方不太信任你们的项目管理水平。这种情况下，你无论怎么解释堆人无用论，也无法打消用户的疑虑。用户制定一个看似不合理的时间点，原因在于他长时间看不到结果，而产生了焦虑。对于这样的用户，建议你迂回一下，编制分阶段上线的计划。比如你可以初步分析需求，排出优先级，把用户最关心的需求优先开发上线。用户规定10月份上线，你8月份就上线部分核心模块，让他看到成果。后续的沟通就会顺畅了，这样比你硬去解释堆人无用好得多。
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Brook法则：向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。
----- 《人月神话 (豆瓣)》
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一篇500字的文章，您请1个人写快还是10个人来一起写快？有些工作可以分解给多人协作，有些工作无法分解。
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作为乙方项目经理，我一直坚持下几个原则:1.NO PO NO WORK（没有采购合同，做尼玛呀）2.需求是单独的一个工程，在计划中是单独的一块，也是会deley的3.需求不签字，开发纯扯淡4.业务如果需求不明确，要么这块先不做，要么我给方案他签字。题主发生的问题以前我也遇到过的说，矛盾集中在一下几点：1.强调deadline却对需求很模糊的甲方2.供应商resource不太好控3.乙方项目经理不太懂技术（这个是我猜的）对此我一般的办法无非就是各种晓之以理动之以情了。。。。。。。首先先和业务好好谈，了解deadline有什么是一定要上的，通过沟通达成一定的共识。事实上，甲方业务也是拿人工资而已，他也是为他老板工作的，为此如何最优化达到他老板的诉求就比较关键了，分解下来就是保证一些他boss比较关心的主流程先上线，至于一些细节可以放在UAT后在慢慢改等。其次要和供应商好好谈谈，简单来说就是帮他做减法，告诉他本来有100分的东西要做，现在我努力了一把先可以只要70分，你特么要是这都做不好就别搞了。（当然具体态度和你手中是否握有付费权有很大关系）。只要你在理上，又主动替他分担了，态度上强调大家一条船，我死了也要拉你垫背。一般供应商还是可以拿出办法的（这个仅限是外包方是整包的形式）。如果是人家卖人头给你的话，那就给加班费或者项目奖金吧。。。。程序员很淳朴的为了一两千的私人奖励会为你通宵的。。。。呵呵
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做过一段时间的乙方项目经理。经常遇到题主类似的要求和问题。我的流程如下：
需求签字后才能详细分析。如果需求不明确，没关系，等甲方慢慢明确了再继续。需求签署后，详细分析，提供报价和预计交付时间。预计交付时间不是具体的日期，而是时长，如2周。甲方邮件确认报价后开始正式开发。提供预计交付时间后，甲方可能要求提前，所谓的加钱加人。能够通过加人缩短工期的就尽量做到，做不到的就告诉甲方。理由也很简单，乙方不可能安排项目外的人员待命Standby，除非甲方愿意把他们的Standby时间也买下来。
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虽然我是业务方，但也想听听大家的解决方案。
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拉屎之前要脱裤子。
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